Beratermärkte – Kompetenzen des Trainers – eine Einführung

Beratermärkte – Kompetenzen des Trainers – eine Einführung

Wie alle Branchen unterliegt auch die Beratungsbranche einem stetigen Wandel: Die Globalisierung erhöht die Forderung eines allumfassenden vernetzten Denkens und übergreifenden Handeln, der Ruf nach einem Abbau von unternehmenskulturellen und sozialen Barrieren mit dem Ziel gesteigerter Effizienz in Ablauf- und Aufbauorganisationen wird lauter.

Die demografische Entwicklung führt zu einem schleichenden Alterungsprozess betrieblicher Belegschaftsstrukturen, verschärft den Wettbewerb von Unternehmen als Arbeitgeber (Stichwort “Employer Branding”) und heizt die Konkurrenz innerhalb und zwischen Generationen an.

Der technologische Wandel fordert vom Arbeitnehmer uneingeschränkte “Employability” in Form eines lebenslangen Lernens, der soziologische und gesellschaftliche Wandel zeigen jedoch, dass genau jene Erwartungshaltungen von Arbeitgebern nicht unbedingt den Grundwerten einer zunehmend hedonistischen Selbstverwirklichungskultur auf Seiten der Arbeitnehmer entspricht. Kurzum: Der Aufstand des Individuums trifft auf den Shareholder Value, ein Kampf von David gegen Goliath.

Die zunehmende Komplexität personaler und betrieblicher Aufgaben- und Problemstellungen führt zu einer zunehmenden Spezialisierung in den Beratermärkten: Modeworte und Begriffsdefinitionen wie Coaching oder Mentoring aber auch soziales Handeln unter einer Berufsbezeichnung wie z.B. Unternehmensberater oder Trainer verstärken die Orientierungslosigkeit auf Seiten des Nachfragers sowie die Intransparenz und gewaltige Qualitätsunterschiede auf Seiten der Anbieter.

Die ohnehin in Zeiten eines umfassenden Wandels der Arbeitswelt nicht immer einfache Deckung des Beratungsbedarfes durch das Beratungsangebot wurde in den letzten Jahren durch öffentliche, zum Teil politische Diskussionen insofern erschwert, als vermehrt die Frage auftauchte, welcher Berater denn welche Kunden in welcher Aufgabenstellung beraten bzw. begleiten darf.

In der Praxis werden oft die Begriffe „Training“, „Coaching“ oder „Moderation“ bzw. „Supervision“ synonym verwendet. Kommt dann die Frage, was diese Beratungsansätze voneinander unterscheidet bzw. worin denn das jeweilige Ziel besteht, wird oft mit Beraterfloskeln wie „systemisch“, „nachhaltig“ oder „Betroffene zu Beteiligten machen“ argumentiert, aber keineswegs wird die Fach- und Methodenkompetenz des anbietenden Beraters transparent.

Für mich leitet sich die Hypothese ab, dass die zunehmende Komplexität der Problemstellungen und die daraus resultierende Spezialisierung der Beratungsansätze sowohl Beratungsnachfragende als auch –anbietende überfordert und aus diesem Grund auffordert, für mehr Klarheit bei der Beschreibung des Bedarfes (Konkretisierung des Problems durch den Kunden), aber auch in der Durchführung der Beratung (Wahl des richtigen Beratungsansatzes durch den Berater) zu sorgen.

Ein Beispiel aus dem Alltag macht das deutlich: Mit einem Hammer kann man Nägel in die Wand schlagen. Darüber sind sich selbst Laien einig. Klarerweise gibt es verschiedene Arten von Hämmern (z.B. Vorschlag-, Zimmermanns-, Schuster- oder auch Auktionshammer). Es ist einleuchtend, dass man beim Aufhängen eines Bildes den entsprechenden Nagel nicht mit dem Vorschlaghammer einschlagen wird. Zwar würde es vielleicht funktionieren, nur die Gefahr etwas kaputt zu machen, also das Risiko wäre viel zu hoch.

Ähnliches lässt sich auch in der Beratung wiederfinden: Beratung ist nicht gleich Beratung und mit dem Angebot einer inadäquaten Beratungsform entsteht ein nicht unbeträchtliche Risiko wie z.B. unerfüllte Erwartungen, unerwünschte Reaktionen, Unter- oder Überforderung, Frustration, Aggression und damit Beratungsresistenz (z.B. sinkende Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter).

Literatur weiterführend: Rimser Markus, Skills für Trainer, Ökopedia-Verlag Münster 2011

Bild: Pixabay e-commerce-40822