Trend 3: Der Vertrieb braucht neue Rollen

Trend 3: Der Vertrieb braucht neue Rollen

Geschäftsbeziehungen aufbauen und entwickeln ist kein Verkauf im engeren Sinne – es geht um die Etablierung von Vertrauen, emotionalen Beziehungen und Stiften von Mehrwert. Es klingt sicher verrückt, aber kein Kunde möchte mit jemandem sprechen, der einen Account managen möchte. Jeder Kunde möchte mit einem Menschen reden, der ihn versteht, seine Bedürfnisse erfüllt, dabei hilft, Probleme zu lösen und zu den Geschäftsergebnissen beizutragen. Den aktuellen Erkenntnissen der Neurowissenschaften zufolge ist der Mensch ein emotionales Wesen, dessen Entscheidungen zu 70 bis 99 Prozent unbewusst erfolgen und emotional bestimmt sind.

Ein Blick in die heutige Unternehmenswelt zeigt, dass die klassischen Rollenbilder dominieren. Was denken Sie, wenn sie die Begriffe „Hunter“ und „Farmer“ hören? Dabei versteht das Vertriebsmanagement unter dem Hunter den Vertriebsmitarbeiter, der neue Kunden jagt und erlegt. Der Farmer hingegen, gerade noch toleriert, da er keine neuen Kunden erlegt, ist der Kümmerer für die bestehenden Kunden. Erlegte Kunden müssen in vielen Unternehmen vom Hunter an den Farmer übergeben werden.

Mit diesem überholten Rollenverständnis geht viel Zeit und Energie im Vertrieb und Vertriebsmanagement in die falsche Richtung. Etwa die immer wiederkehrende Diskussion und Beschwerde von Vertriebsmitarbeitern, die „falschen“ Kunden im Portfolio zu haben. Den Portfolioüberlegungen und Segmentierungsansätzen im Vertrieb liegen i.d.R. Metriken zugrunde, die als Indikator für eine mögliche Auftragsgröße dienen, um nur einige zu nennen der jährliche Umsatz, die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der PC. Schließt nun ein engagierter Mitarbeiter im telefonischen Vertrieb einen größeren Auftrag ab und kann den Kunden für weitere Folgeaufträge gewinnen, beschwert sich der Außendienstmitarbeiter, dem dies nicht gelingt, er habe die „falschen“ Kunden.

Und wie verhält es sich mit den „Suspects“ oder „Prospects“. Auch diese Begriffe gehören dem Vertriebsgestern an. Wie etablieren Sie Vertrauen – durch Profilierung und Schubladisierung von „Prospects“ oder dem Verständnis der Anforderungen möglicher Kunden, ihrer Branchen und Funktionskenntnis? Das ist nicht nur eine semantische Spielerei – es bedeutet eine Änderung der Denkweise und einen Paradigmenwechsel im Handeln. Kundenzentriertheit nicht länger als Schlagwort.

Noch ein wichtiges Thema spielt hier eine Rolle. Stellen Sie sich einmal vor, Polizisten sind nur motiviert, wenn sie verhaften können, denn nur dafür werden sie bezahlt, oder Feuerwehrleute, wenn sie Brände löschen, möglichst viele, denn das ist der Großteil ihres Gehaltes. Finden Sie seltsam – nun, im Vertrieb ist es so. Ein Glaubenssatz, der kaum hinterfragt wird, ist, dass Mitarbeiter nur durch hohe umsatzabhängige variable Gehälter motiviert sind. Teilweise bis zu 100%. Dazu das fehlende Verständnis und der Druck der Anteilseigner, immer höhere, oft marktferne Ziele zu setzen, praktisch „Comittment ohne Grenzen“.

Ungewissheit und mangelndes Vertrauen im Management führen dazu, dass Unternehmen ein niedriges Gehalt bieten und bei nachweisbaren Erfolgen einen Bonus zahlen. Viele Führungskräfte glauben auch noch immer, dass sich die Leistung am besten durch externe Anreize, die so genannte “extrinsische Motivation”, steigern lässt. Der angenommene Zusammenhang lautet wie folgt: Anreize (wie Boni) steigern Motivation und Leistung und damit den Erfolg im Vertrieb.

Gerade im komplexen Lösungsvertrieb in anspruchsvollen Umfeldern wirken klassische, einfache Vertriebssteuerungsinstrumente wie die reine umsatzbezogene variable Vergütung meiner Erfahrung nach eher leistungshemmend und unterstützen auch nicht das notwendige geänderte Rollenverständnis.

In meinem Artikel zu „Trend 2: Umsatz ist die Sache aller Mitarbeiter“ habe ich darüber geschrieben, dass es sich heute kein Unternehmen mehr leisten kann, Mitarbeiter zu haben, die keine Umsatzverantwortung tragen möchten und dass sich dies in den Gehaltssystemen entsprechend widerspiegeln muss. Daher ein faires fixes Gehalt ist wichtig und gewisse Boni bei Übererfüllung der Unternehmensziele und besonderen Leistungen. Und – einfache Vertriebsaufgaben mit hohem transaktionalem Anteil lassen sich durchaus weiter umsatzbezogen honorieren, und so der Vertrieb so führen. Insofern ist es eine klare Führungsaufgabe, die Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erreichen.

Autorin: Dorette Dülsner

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